在市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，倘若沒(méi)有足夠的準(zhǔn)備，盲目追求上市，后果會(huì)很嚴(yán)重。“諾奇事件”給服裝企業(yè)重要的警示——企業(yè)發(fā)展切忌“勉強(qiáng)”自己。不計(jì)后果地貪大求多，會(huì)讓企業(yè)付出沉重的代價(jià)。事實(shí)證明，這種貪圖規(guī)模效益的擴(kuò)張，最終的結(jié)果并沒(méi)有給諾奇帶來(lái)上市前所預(yù)期的高額融資，反而讓原本形勢(shì)大好的品牌葬送在沉重的債務(wù)包袱里。
　　當(dāng)危機(jī)來(lái)臨，即使是擁有成熟經(jīng)營(yíng)管理模式的企業(yè)，也無(wú)法通過(guò)既定的機(jī)制和管理模式完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。倘若企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估失誤，加上原本就存在的資金問(wèn)題和內(nèi)部管理問(wèn)題，企業(yè)陷入困境在所難免。
　　事件跟蹤
　　諾奇，本可以活得精彩
　　福建諾奇股份有限公司從來(lái)沒(méi)有這么“知名”過(guò)，而當(dāng)下成為網(wǎng)絡(luò)搜索熱詞是靠這樣一個(gè)不良的“噱頭”——老板失聯(lián)。
　　“做大做強(qiáng)”是每個(gè)企業(yè)家的夢(mèng)想，在業(yè)界，諾奇執(zhí)行總裁丁輝一直是一個(gè)勤懇的企業(yè)家形象。從最初開(kāi)在公路邊的平價(jià)店發(fā)展成如今的知名連鎖品牌，創(chuàng)業(yè)過(guò)程的艱難可想而知。有媒體統(tǒng)計(jì)過(guò)，非常謹(jǐn)慎的丁輝到2003年只開(kāi)了6家門(mén)店。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹：“諾奇剛開(kāi)始的發(fā)展戰(zhàn)略比較穩(wěn)健，經(jīng)營(yíng)思路非常清晰，堅(jiān)持直營(yíng)店模式的諾奇通過(guò)便宜、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)贏得了口碑。通過(guò)一個(gè)省、一個(gè)省地開(kāi)直營(yíng)店來(lái)深耕市場(chǎng)，逐漸積累資源。而且，諾奇非常重視信息化管理，早在2010年就開(kāi)始研究消費(fèi)者行為，為擴(kuò)充店鋪所需的管理模式升級(jí)做好了鋪墊。利用軟件公司的先進(jìn)技術(shù)記錄和分析數(shù)據(jù)，這種方法至今仍然不過(guò)時(shí)。”
　　從2004年到2006年，諾奇因?yàn)闃I(yè)務(wù)需求將門(mén)店發(fā)展到60多家，從福建擴(kuò)張到了廣東、江西等省份。2007年，諾奇的門(mén)店數(shù)目突破了100家。
　　從2006年開(kāi)始，就有風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)看中諾奇的經(jīng)營(yíng)模式，陸續(xù)找上門(mén)來(lái)尋求合作。不排除對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)預(yù)估錯(cuò)誤以及企業(yè)家個(gè)人追求成就感的因素，丁輝終于開(kāi)始在心中孕育上市計(jì)劃并實(shí)施“搶跑”，“勉強(qiáng)”上市了。
　　記者在采訪中了解到，中研國(guó)際時(shí)尚品牌管理咨詢集團(tuán)近幾年曾多次攜服裝行業(yè)人士到諾奇學(xué)習(xí)其零售經(jīng)驗(yàn)。據(jù)悉，中研與諾奇關(guān)系非同一般，或是其投資人之一。如今，諾奇面臨危機(jī)，像中研這樣的支持者不止一兩家。
　　如果諾奇在3年前沒(méi)有選擇上市，而是走了另外一條更為穩(wěn)健的路，是否會(huì)活得很好？帶著這個(gè)問(wèn)題，記者采訪了一位不愿透露姓名的知情人士，“事發(fā)前，據(jù)說(shuō)諾奇的經(jīng)營(yíng)狀況一直很良好，線上、線下的銷售額每年加起來(lái)可達(dá)到人民幣4億元~5億元，對(duì)于一個(gè)上市公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)業(yè)績(jī)不算差。在之前與丁輝聊天時(shí)，他本人曾經(jīng)坦言，這輩子最后悔的就是不該上市。”可見(jiàn)，丁輝很早就意識(shí)到盲目上市帶來(lái)的重壓。由此可見(jiàn)，倘若諾奇沒(méi)有盲目上市，或許今天本可以活得精彩。
　　從報(bào)道中，記者跟蹤到諾奇一波三折的上市經(jīng)歷，2011年3月和2012年5月分別兩次向證監(jiān)會(huì)提交A股上市申請(qǐng)，但都未能如愿。既然在“東窗事發(fā)”前，諾奇老板已經(jīng)意識(shí)到這是一步“錯(cuò)棋”，為什么諾奇沒(méi)有選擇中途停止？
　　這位業(yè)內(nèi)人士稱：“已經(jīng)停不下來(lái)了，上市意味著首先要把財(cái)務(wù)帳做得規(guī)范。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，做漂亮財(cái)務(wù)意味著巨額的稅務(wù)壓力，加上最近兩年諾奇在全國(guó)開(kāi)店擴(kuò)張，這兩項(xiàng)所需的支出非常大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)難以支撐如此巨額的資金，只能通過(guò)銀行貸款和民間貸款來(lái)維持。如果停止上市，企業(yè)的信譽(yù)會(huì)伴隨著上市失敗而坍塌，導(dǎo)致企業(yè)信用危機(jī)。然而，追求上市并沒(méi)有像諾奇當(dāng)初設(shè)想的那樣，僅僅募集到了3.2億港元。這與當(dāng)初巨大的資金投入相比，好比鳳毛麟角，資金鏈斷裂難以避免。”按照其港股說(shuō)明書(shū)上的數(shù)據(jù)，截至2013年10月31日，其有225家直營(yíng)店，后期開(kāi)店數(shù)不合理增長(zhǎng)的趨勢(shì)明顯。據(jù)另外一名知情人士透露，諾奇為了沖刺上市，在之前的兩次申請(qǐng)過(guò)程中的確消耗了巨額資金成本。上市成功后，丁輝在接受媒體采訪時(shí)表示，期望通過(guò)暫時(shí)在H股上市，獲得經(jīng)營(yíng)所需要的資金，再積蓄力量回歸A股上市。有消息稱，近期某服裝上市公司老板從諾奇收回了5000萬(wàn)元借款,直接導(dǎo)致諾奇資金鏈斷裂，這或許就是事件的直接導(dǎo)火索。
　　對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商力挺諾奇的消息，有知情人士稱：“雖然部分朋友的確力挺諾奇，但這兩天集中發(fā)布在網(wǎng)絡(luò)上的消息主要是某機(jī)構(gòu)在幕后推送的相關(guān)正面報(bào)道，該機(jī)構(gòu)也是諾奇的投資方。不得不承認(rèn)，企業(yè)員工仍然堅(jiān)守在崗位上，但是倘若不能給員工一個(gè)交代，不能保證最基本的工資和社保的發(fā)放，這種狀況恐難維系。”
　　背著上億元的負(fù)債包袱，相信很多人都在關(guān)注諾奇的未來(lái)。在截稿之前，記者就諾奇未來(lái)的走向和解決方案，采訪了UTA總裁楊大筠：“不像沙溪鎮(zhèn)的柏仙多格需要通過(guò)關(guān)店才能生存，諾奇畢竟還有很多店鋪經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不錯(cuò)。在這種緊急的情況，如果供應(yīng)商全部撤出，勢(shì)必會(huì)造成貨源缺乏、資不抵債的悲慘命運(yùn)。供應(yīng)商的力挺和支持或許來(lái)自兩方面的原因，一是從主觀上對(duì)企業(yè)的前景還抱有希望，另外或許也是無(wú)奈之舉。其實(shí)，諾奇顯示了國(guó)內(nèi)很多上市公司的通病，在業(yè)績(jī)?nèi)找嫦禄膲毫ο拢磥?lái)這些企業(yè)或許只能選擇退市或者通過(guò)債務(wù)重組來(lái)緩解企業(yè)困境，相信諾奇不會(huì)是最后一個(gè)。這種情況下，首先，建議企業(yè)退市；其次，通過(guò)關(guān)閉終端無(wú)效店鋪來(lái)降低經(jīng)營(yíng)成本，控制庫(kù)存，提升公司的運(yùn)營(yíng)能力；最后，要與借債方商議債務(wù)問(wèn)題，看有沒(méi)有可能分期或者延長(zhǎng)負(fù)債期，讓債權(quán)方可以看到希望?，F(xiàn)在的諾奇必須寄希望于債務(wù)重組，否則后果非常嚴(yán)重。對(duì)于服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先要做好主營(yíng)產(chǎn)業(yè)，要把企業(yè)做深、做細(xì)、做精。”
　　在市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，倘若沒(méi)有巨額的資金支持，盲目追求上市，后果很嚴(yán)重。上市要根據(jù)實(shí)際情況制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，雖然融資不一定要利用到主營(yíng)業(yè)務(wù)上，但是必須看到上市成本和高額借貸給主營(yíng)業(yè)務(wù)帶來(lái)的資金風(fēng)險(xiǎn)。
　　專家戲評(píng)
　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧曾總結(jié)出民營(yíng)企業(yè)有十種“死法”，記者認(rèn)為，雖然這10種“死法”的提出并非針對(duì)中國(guó)的服裝企業(yè)，但是足以展示失敗企業(yè)的通病，大致總結(jié)為以下：
　　民營(yíng)企業(yè)的10種“死法”
　　“病死”
　　企業(yè)內(nèi)部機(jī)制不健全或者老化，講論資排輩、難榮辱與共、權(quán)利傾軋、分配不公，久疾而愈，是為“病死”。
　　“擠死”
　　在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，前有封堵,后有追兵，企業(yè)不堪擠壓，市場(chǎng)份額越做越小，結(jié)果被“擠死”。
　　“拖死”
　　企業(yè)形成一定規(guī)模，卻未能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理不善，導(dǎo)致成本上升；分配不公，導(dǎo)致士氣低落……于是被“拖死”。
　　“找死”
　　企業(yè)沒(méi)有合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制和監(jiān)控制度，在老板負(fù)責(zé)制居多的情況下，很容易出現(xiàn)重大決策失誤，這叫做“找死”。
　　“壓死”
　　企業(yè)盲目擴(kuò)張，貪多求大，自知效益低下，卻敢去大筆貸款，結(jié)果被巨額負(fù)債活活被“壓死”。
　　“憋死”
　　現(xiàn)金流中斷導(dǎo)致內(nèi)部經(jīng)營(yíng)難以為繼，在對(duì)外經(jīng)營(yíng)正常的情況下，內(nèi)部財(cái)務(wù)卻難以為繼。喪失現(xiàn)金流這口氣，活活“憋死”。
　　“猝死”
　　企業(yè)過(guò)分依賴個(gè)人能力，可供使用的資源往往又高度集中，致使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加劇，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的突變和某方面的失誤可能讓企業(yè)“猝死”。
　　“冤死”
　　所處行業(yè)政策性非常強(qiáng)，一旦國(guó)家政策作出不利于企業(yè)的調(diào)整，政策利好優(yōu)勢(shì)喪失，企業(yè)便無(wú)法適應(yīng)，造成企業(yè)“冤死”。
　　“老死”
　　有不少企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)不高，目光短淺，小富即安，缺乏遠(yuǎn)大目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，失去轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)便會(huì)“老死”。
　　“捅死”
　　企業(yè)管理不規(guī)范，違法經(jīng)營(yíng)，一旦東窗事發(fā)，要么委曲求全、息事寧人，要么被人到處告狀，此起彼伏，四面楚歌，所謂被“捅死”。
　　記者小記
　　如何熬過(guò)產(chǎn)業(yè)“寒冬”
　　近年來(lái)，這樣的報(bào)道接二連三，記者隨機(jī)羅列了一下：
　　2012年1月，擁有400多家“異鄉(xiāng)人”專賣店的東莞市原野服裝有限公司突然貼出破產(chǎn)通告；
　　2014月3日，廣東嘉莉詩(shī)(國(guó)際)服裝公司正式宣布公司解散；
　　2014年5月，廣東小豬班納服飾股份有限公司終止IPO申請(qǐng)審查；
　　2014年6月，廣東省中山市沙溪鎮(zhèn)柏仙多格制衣貿(mào)易有限公司廠區(qū)倒閉，老板跑路；
　　2014年7月，福建諾奇股份有限公司證實(shí)董事長(zhǎng)失聯(lián)……
　　列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》中說(shuō)：“幸福的家庭都是相似的，但不幸的家庭各不相同。”可以把其中的“家庭”換成“企業(yè)”，在中國(guó)服裝市場(chǎng)中，上面服裝企業(yè)的品牌名字都曾享有盛譽(yù)，在消費(fèi)者心中可謂“陪我們一起長(zhǎng)大”的品牌。然而，這一天還是來(lái)臨了，這些品牌“不再陪我們一起變老”。來(lái)不及揮別，就從市場(chǎng)上匆匆消失，甚至是帶著幾分狼狽和不堪。當(dāng)年叫響“千城萬(wàn)店”模式的服裝企業(yè)，部分面臨著大面積“關(guān)停”。
　　對(duì)于“諾奇事件”，相信很多人都帶著一絲惋惜，畢竟一個(gè)企業(yè)家當(dāng)初將全部的青春和心血用在一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)上，只是并沒(méi)有獲得相應(yīng)的回報(bào)。讓一個(gè)企業(yè)家失去了畢生的事業(yè)或許比讓他失去名利更殘忍。因?yàn)槊拖褫p煙，早晚要散去。
　　嚴(yán)冬，沒(méi)有喘息的機(jī)會(huì)
　　很多企業(yè)曾經(jīng)的榜樣——諾奇，突然傳出“老板失聯(lián)”的消息，無(wú)疑給服裝企業(yè)敲響了警鐘——企業(yè)發(fā)展切忌“勉強(qiáng)”自己。倘若不計(jì)后果地貪大求多，自知企業(yè)上市融資有很高風(fēng)險(xiǎn)，不顧凈利率不及籌資利息的情況下，大膽貸款，甚至利用民間高息貸款，是非常危險(xiǎn)的。諾奇的上市并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)所預(yù)期的高額融資，反而讓原本形勢(shì)大好的品牌葬送在沉重的債務(wù)包袱里，真可謂“賠了夫人又折兵”。
　　市場(chǎng)是殘酷的，中國(guó)紡織服裝行業(yè)極易受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，而且市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)本身就具有不可預(yù)估性。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段，勢(shì)必會(huì)伴隨著周期性調(diào)整，這段調(diào)整期通常意味著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級(jí)。《2014年零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)報(bào)告》中稱：“2012年以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)品市場(chǎng)的成熟，消費(fèi)心理和消費(fèi)者的購(gòu)物方式發(fā)生巨大變化，我國(guó)零售業(yè)進(jìn)入改革第二季。改革的重點(diǎn)是提質(zhì)增效，以消費(fèi)者為中心，全面進(jìn)行轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。”貝恩數(shù)據(jù)顯示，快速消費(fèi)品市場(chǎng)增速由2011年的15%和2012年的10%下降至2014年第一季度的4.6%。所有級(jí)別城市無(wú)論規(guī)模大小均出現(xiàn)增幅下滑。每戶家庭年度支出增長(zhǎng)由2012年的9%下降至2013年的4.6%。隨著城市化進(jìn)程的深入，城鎮(zhèn)家庭數(shù)量每年穩(wěn)步增加2.6%，促成了總銷量的整體增長(zhǎng)。布魯諾·蘭納稱：“品牌僅僅憑借所在品類的強(qiáng)勁增長(zhǎng)而快速成長(zhǎng)的日子已一去不復(fù)返，這在一線城市尤為明顯。”
　　所有數(shù)據(jù)和分析都在暗示宏觀經(jīng)濟(jì)的低迷，雖然整個(gè)零售行業(yè)總體發(fā)展趨于上升，但是不可否認(rèn)整體的需求一直在下滑，企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)自改革開(kāi)放以來(lái)前所未有的嚴(yán)冬。在這樣一個(gè)大環(huán)境的波動(dòng)中，沒(méi)有企業(yè)可以四平八穩(wěn)踏實(shí)地過(guò)日子，這樣的時(shí)期不會(huì)給任何內(nèi)部管理不健全的企業(yè)留一絲喘息的機(jī)會(huì)。即使是擁有成熟經(jīng)營(yíng)管理模式的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)也無(wú)法通過(guò)既定的體制和管理模式完全規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，更別說(shuō)原本就存在諸多經(jīng)營(yíng)困境的服裝企業(yè)，倘若企業(yè)對(duì)風(fēng)向預(yù)估和判斷失誤，加上自身存在資金問(wèn)題和內(nèi)部企業(yè)管理問(wèn)題，說(shuō)不定又會(huì)上演諾奇的悲劇。而大規(guī)模舉債的企業(yè)一旦破產(chǎn)、倒閉，又會(huì)形成多米諾骨牌效應(yīng)，使得諸多上下游企業(yè)受到牽連。
　　宏觀環(huán)境抓定位
　　不可控的外部宏觀環(huán)境對(duì)于所有企業(yè)都是客觀存在的，現(xiàn)在的宏觀環(huán)境已經(jīng)不一定會(huì)再給“夢(mèng)有多大，天地就有多大”的企業(yè)家機(jī)會(huì)了，很多企業(yè)家抱著滿腔熱忱、起早貪黑的苦干，但是現(xiàn)實(shí)是殘酷的，如今的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)不會(huì)因?yàn)槟愕母冻鼍鸵欢ńo你相應(yīng)的回報(bào)了。伴隨著消費(fèi)者理念的日趨成熟，消費(fèi)者需求日益多樣化，企業(yè)不能指望著依靠品牌的國(guó)際化標(biāo)簽或者大規(guī)模廣告打造知名度就可以贏得市場(chǎng)，也不存在效仿國(guó)際優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)快速搶占市場(chǎng)先機(jī)的可能性。記者曾經(jīng)在巴塞羅那小鎮(zhèn)看到一家原創(chuàng)牛皮創(chuàng)意皮具店，店鋪大約不到100平方米，簡(jiǎn)單的櫥窗沐浴在午后的夕陽(yáng)中，甚至沒(méi)有明確的店面和LOGO，但是當(dāng)你走進(jìn)店鋪，看到一條條設(shè)計(jì)各異的皮帶就會(huì)產(chǎn)生收藏的沖動(dòng)，因?yàn)檎Z(yǔ)言不通，無(wú)法和店鋪中唯一的老手工師傅溝通，但據(jù)隔壁的鄰居講，他一輩子都在經(jīng)營(yíng)這家店，而且銷量非常高，很多游客慕名而來(lái)，一買(mǎi)就是幾條。
　　有句話不是說(shuō)，平平淡淡才是真，這樣的小店可以經(jīng)歷市場(chǎng)的沖擊生存下來(lái)的經(jīng)歷或許可以給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)一定啟迪。
　　很多好的企業(yè)家總是被人評(píng)價(jià)“天生就會(huì)做生意”，其實(shí)也不盡然，上周采訪設(shè)計(jì)師品牌有耳時(shí)，她告訴記者，品牌這兩年并沒(méi)有受到很大沖擊，她從來(lái)不奢望做高端品牌，因?yàn)樗膲?mèng)想就是讓設(shè)計(jì)穿在愛(ài)它的人身上，反而銷量在年年攀升，這樣的服裝品牌在中國(guó)越來(lái)越多。UTA總裁楊大筠告訴記者：“企業(yè)過(guò)往的成功可能是未來(lái)成功的巨大障礙，過(guò)往的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)可能在未來(lái)市場(chǎng)中變成巨大的劣勢(shì)。中國(guó)市場(chǎng)不再需要和ZARA一樣的品牌，卻少‘小而美’的品牌，特色化經(jīng)營(yíng)才能避免同質(zhì)化的惡性競(jìng)爭(zhēng)，抓好定位才能讓企業(yè)立足于未來(lái)市場(chǎng)。中小企業(yè)不用岌岌可危，在大危機(jī)到來(lái)之時(shí)，反而是‘船小好調(diào)頭’。最近轉(zhuǎn)型成功的歐時(shí)力和太平鳥(niǎo)就抓住了當(dāng)下流行趨勢(shì)，懂得突出品牌的設(shè)計(jì)感，捕捉到時(shí)下年輕人對(duì)時(shí)尚文化和社會(huì)現(xiàn)象的需求。”
　　未來(lái)的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)緩增量的階段，只有關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、關(guān)注顧客需求、關(guān)注市場(chǎng)發(fā)展的企業(yè)，才有機(jī)會(huì)。企業(yè)家要懂得自我修煉，對(duì)消費(fèi)者需求變化的研究和良好定位固然是“本分”。
　　內(nèi)部管理抓風(fēng)險(xiǎn)
　　伴隨著企業(yè)的發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)的存在是永遠(yuǎn)不會(huì)變的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)必須制定合理的內(nèi)部管理流程，設(shè)置好流程關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)必須注重利用各種渠道進(jìn)行信息的橫向和縱向的溝通，尤其是與投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、政府部門(mén)溝通，所獲得的綜合信息都可以為企業(yè)制定決策提供可靠依據(jù)，更重要的是要對(duì)采購(gòu)、庫(kù)存實(shí)行實(shí)時(shí)管理。據(jù)伏羲軟件總經(jīng)理雷翔哲介紹，目前國(guó)內(nèi)外品牌在企業(yè)管理方面大部分實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，改變了過(guò)去的老板“拍腦門(mén)”定方案和“手抄賬”管理財(cái)務(wù)的“小作坊”模式，國(guó)內(nèi)外諸多知名企業(yè)在不同領(lǐng)域利用了伏羲提供的軟件服務(wù)。但是必須指出，軟件只是輔助企業(yè)管理的工具，讓方案更加直觀，方便公司員工進(jìn)行分析，并不可以代替企業(yè)的監(jiān)管職能部門(mén)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制還需要優(yōu)化內(nèi)部管理和監(jiān)控，切忌過(guò)分依賴技術(shù)手段，否則所有優(yōu)質(zhì)的規(guī)劃都將“流產(chǎn)”。
　　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是判明企業(yè)是否存在風(fēng)險(xiǎn)的主要依據(jù)，包括政策性風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、體制風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)等。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估業(yè)內(nèi)有定性和定量?jī)煞N評(píng)估方式，一般分析結(jié)果可以有很少的、不太可能的、可能的、很可能、基本確定幾種情況，發(fā)生頻率有低、較高、高等，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)來(lái)說(shuō)，有不重要、次要、中等、主要、空難性的五級(jí)。任何企業(yè)本身是具有一定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)能力、降低風(fēng)險(xiǎn)能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力，但是當(dāng)市場(chǎng)深度調(diào)整時(shí)期，事件發(fā)生的機(jī)率和風(fēng)險(xiǎn)通常是不可預(yù)測(cè)的，即使企業(yè)一直是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在關(guān)鍵時(shí)刻也要做出“孰是孰非”的選擇，需要決策者保持良好的心態(tài)。